viernes, 25 de marzo de 2022

饾懍饾拲 饾拕饾拏饾拵饾拑饾拪饾拹 饾挌 饾挃饾挅 饾拞饾挋饾拺饾拲饾拪饾拕饾拏饾拕饾拪贸饾拸.

Los l铆deres de una organizaci贸n, por su alto entrenamiento, pueden ver con anticipaci贸n los cambios que se avecinan. Pero, ¿siempre son claros o no tienen la suficiente capacidad para transmitirlo?

Por esto debemos ser muy cautos y ser lo m谩s concisos posible para que se comprenda.

En todas partes del mundo suceden cosas que se ven en forma recurrente, como son, por ejemplo, los grandes cambios que est谩n afectando a las organizaciones. Esto le afecta a los lideres en su reestructuraci贸n como as铆 a las fusiones que se puedan producir o las nuevas adquisiciones. Los cambios regulatorios que hacen que generen un malestar continuo en la fuerza laboral. Algo que est谩 asombrando son las estad铆sticas que realizan en Norte Am茅rica, la cual detalla que casi un tercio sobre medio mill贸n de encuestados no comprenden por qu茅 est谩n ocurriendo estos cambios en su empresa.

L贸gicamente que esto pega de lleno a cualquier organizaci贸n que deba tener que generar cambios. Cuando la fuerza laboral no comprende a qu茅 se deben estos cambios se produce una barrera para impulsar y generar compromiso, incluso se puede tornar en rechazo y resistencia a los cambios lo cual deja de manifiesto que muchas veces esto sea la falla natural a la transformaci贸n de esos cambios. 

Una de las fallas es que algunos lideres consideran o asumen que los colaboradores entienden el razonamiento de lo que ellos piensan. Se debe dedicar tiempo y explicar bien esos cambios y por qu茅 se consideran importantes, para eso es bueno ver algunos aspectos que pueden ayudar a los colaboradores a comprender esos cambios, impulsarlos desde el compromiso y a su vez la contribuci贸n al 茅xito. 

饾懆) 饾懓饾拸饾挃饾拺饾拪饾挀饾拞饾拵饾拹饾挃 饾拏 饾拲饾拏饾挃 饾拺饾拞饾挀饾挃饾拹饾拸饾拏饾挃 饾拺饾挀饾拞饾挃饾拞饾拸饾挄饾拏饾拸饾拝饾拹 饾挅饾拸饾拏 饾挆饾拪饾挃饾拪贸饾拸 饾拕饾拹饾拸饾挆饾拪饾拸饾拕饾拞饾拸饾挄饾拞 饾拺饾拏饾挀饾拏 饾拞饾拲 饾拠饾挅饾挄饾挅饾挀饾拹. Recordemos que para el equipo es bueno tener en claro el camino a seguir, para ello es importante compartir los conocimientos y las formas. La narrativa a utilizar con hechos hist贸ricos ayuda a ver c贸mo afectar谩 de forma positiva a largo plazo, esto podr铆a ser una base para comunicar cambios futuros tambi茅n. Para lograr 茅xito como l铆der debe comunicar una visi贸n de futuro inspiradora y atractiva, y mostrar c贸mo los cambios de hoy influir谩n en el futuro. 

饾懇) 饾懘饾拏饾拸饾挄饾拞饾拸饾拞饾挀 饾挅饾拸饾拏 饾拕饾拹饾拵饾挅饾拸饾拪饾拕饾拏饾拕饾拪贸饾拸 饾拺饾拞饾挀饾拪贸饾拝饾拪饾拕饾拏 饾拝饾拞 饾拲饾拏 饾拪饾拸饾拠饾拹饾挀饾拵饾拏饾拕饾拪贸饾拸. En cada paso que se haga se tendr谩 que mantener una comunicaci贸n clara con los colaboradores ya que varios estudios realizados demuestran que la comunicaci贸n continua es el principal factor en el 茅xito en una transformaci贸n. Si est谩s pensando en c贸mo se debe comunicar adecuadamente, estos pueden ser algunos ejemplos a tener en cuenta: 1- Ser claro y consistente. 2- Recuerde que no tendr谩 todas las respuestas. 3- No se debe olvidar en articular qu茅 hay para ellos. 

饾應) 饾懠饾拸饾拹 饾拝饾拞 饾拲饾拹饾挃 饾拺饾拪饾拲饾拏饾挀饾拞饾挃 饾拞饾挃 饾拞饾拸饾挄饾挀饾拞饾拸饾拏饾挀饾挃饾拞 饾拕饾拹饾拵饾拹 饾拲铆饾拝饾拞饾挀 饾挌 饾拕饾拹饾拵饾拹 饾拡饾拞饾挀饾拞饾拸饾挄饾拞 饾拺饾拏饾挀饾拏 饾拲饾拪饾拝饾拞饾挀饾拏饾挀 饾拏 饾挄饾挀饾拏饾挆茅饾挃 饾拝饾拞饾拲 饾拕饾拏饾拵饾拑饾拪饾拹. Recordemos que para que existan cambios los colaboradores deben obtener habilidades espec铆ficas para lograr el 茅xito que se les pide. Cuando se modelan los cambios de comportamiento se dice que se logran 5 veces m谩s las posibilidades de 茅xito. Una de las bases es saber que como l铆der se tiene la obligaci贸n de estar informado y bien equipado para tener seguridad y poder liderar los cambios que se pretenden hacer, esto llegar铆a hasta ser desafiante para uno mismo ya que como l铆deres enfrentamos mayores presiones. Si nosotros damos mejores respuestas y damos mejor apoyo a nuestro equipo o colaboradores esto impactar谩 directamente en el compromiso de todas las partes. 

饾懌) 饾懌饾拞饾拑饾拞饾拵饾拹饾挃 饾拝饾拪饾挃饾拞帽饾拏饾挀 饾拠饾拹饾挀饾拵饾拏饾挃 饾拕饾挀饾拞饾拏饾挄饾拪饾挆饾拏饾挃 饾拻饾挅饾拞 饾拪饾拸饾挆饾拹饾拲饾挅饾拕饾挀饾拞饾拸 饾拏 饾拸饾挅饾拞饾挃饾挄饾挀饾拹 饾拞饾拻饾挅饾拪饾拺饾拹 饾拹 饾拕饾拹饾拲饾拏饾拑饾拹饾挀饾拏饾拝饾拹饾挀饾拞饾挃 饾拞饾拸 饾拞饾拲 饾拕饾拏饾拵饾拑饾拪饾拹. El intercambio y la retroalimentaci贸n de las personas en el proceso, nos dar谩 un mejor proceso a los cambios que queremos realizar e incluso a todas las partes intervinientes para que defendamos por el hecho de ser parte en la contribuci贸n a ese cambio. Involucrando al equipo o a los colaboradores en el proceso impulsa el compromiso. 

Creer o suponer que todos comprenden o entienden los cambios es muy peligroso. Por lo tanto, a ponernos las pilas y asegurarnos en c贸mo podemos contribuir como l铆deres a la informaci贸n, la inspiraci贸n, el empoderamiento e involucrar a todos en el proceso de cambios futuros para lograr ese 茅xito deseado.  

饾懌饾拏饾拸饾拪饾拞饾拲 饾懞饾拏饾拸饾拝饾拞



jueves, 17 de febrero de 2022

Cuando hablamos de precio y valor tenemos que tener en cuenta la “Estrategias de acuerdo al Reloj de Cliff Bowman”.

Veamos de qu茅 se trata esto. Digamos que la piedra de toque que utiliza en el razonamiento de Bowman es el valor que el cliente le da u otorga a un producto (o servicio) por el precio que paga por 茅l. Un cliente comprar谩 el producto o servicio que le ofrezca una utilidad superior de entre todos los productos disponibles o bien el que, ofreciendo lo mismo con caracter铆sticas similares, tenga el menor precio. Esto est谩 definiendo dos dimensiones: valor y precio.

Estas dos dimensiones sugieren un plano en el que ubicar el producto o servicio y como tambi茅n a sus competidores para tener, en un golpe de vista, una idea de la posici贸n competitiva. Bowman denomin贸 a este plano la matriz del cliente, y defini贸 posiciones caracter铆sticas en la misma posici贸n. Cada posici贸n representaba una estrategia competitiva y, por definirse gr谩ficamente como un “reloj”, la matriz del cliente se ha popularizado como el reloj estrat茅gico de Bowman. Se dice que las distintas estrategias del reloj de Bowman son las que de alguna manera revisan o corrigen el concepto de Michael Porter de que hay que optar por una y s贸lo una estrategia competitiva. ¿Ser谩 as铆?

 

A continuaci贸n, veremos y trataremos de explicar el gr谩fico del reloj.



Estrategias basadas en el precio:

Pr贸ximas al liderazgo de costos, en especial la Nr.2 que mantiene niveles aceptables de calidad percibida.

Opci贸n 1 implica precio bajo y percepci贸n baja, por lo que nos dirigimos a segmentos sensibles al precio. Esto generar铆a posible guerra de precios.

 

Estrategias basadas en agregar valor:

Opciones 4 y 5. La 4 con precio competitivo y alto valor agregado, dirigi茅ndose al mercado general. La opci贸n 5 con mayor grado de especializaci贸n se dirige a un sector concreto.

Opci贸n 1 implica precio bajo y percepci贸n baja, por lo que nos dirigimos a segmentos sensibles al precio. Esto tambi茅n podr铆a generar posible guerra de precios.

 

Estrategias h铆bridas:

Ser铆a la opci贸n 3, un h铆brido entre diferenciaci贸n y costos bajos. Consistir铆a en proveer productos con alto valor a帽adido y precios relativamente bajos. Ejemplo de una cadena extranjera: (IKEA).

Es viable si se pueden obtener vol煤menes m谩s altos que la Competencia.

 

Estrategias equivocadas:

Opciones 6 y 7 deber铆an ser el prototipo de estrategias destinadas a fracasar. Precios altos con valor agregado medio o bajo, por lo que la demanda buscara otros productos.

La opci贸n 8 con reducci贸n de valor agregado podr铆a ser viable para una empresa que desea recuperar margen a costa de perder paulatinamente su imagen, estrategia no viable a largo plazo.


饾懌饾拏饾拸饾拪饾拞饾拲 饾懞饾拏饾拸饾拝饾拞

martes, 15 de febrero de 2022

饾懛饾挅饾拑饾拲饾拪饾拕饾拪饾拝饾拏饾拝 饾拺饾拞饾拸饾挃饾拏饾拸饾拝饾拹 饾拞饾拸 饾拲饾拏 饾拵饾拏饾挀饾拕饾拏.

 Hace ya algunos a帽os, para no decir hace mucho tiempo, un cap铆tulo que tuve que aprender mientras estudiaba, fueron los 10 conceptos fundamentales de un publicista neoyorquino que hab铆a nacido a principios del 1900 (para ser m谩s exacto 1911) llamado por su nombre de pila Bill, pero no es el que seguro est谩s pensando, 茅l es m谩s joven. 

Vamos a lo nuestro. 

En publicidad hay 10 principios b谩sicos a tener en cuenta y recordar que el prop贸sito de la publicidad es vender y por ello debemos ser expertos en c贸mo ofrecer un producto, en nuestro caso ser铆a una propiedad. 

饾檵饾櫑饾櫈饾櫌饾櫄饾櫑饾櫎: Ir a la esencia del producto (propiedad) en los t茅rminos mas simples que se pueda, marcando su mejor ventaja competitiva. 

饾懞饾拞饾拡饾挅饾拸饾拝饾拹: Convierte tu producto (propiedad) en el protagonista de la escena. Si alguna vez me escuchaste yo utilizo una frase que no es m铆a, sino de la empresa Inmotools, ¡“Tu casa a escena! La primera impresi贸n es la que cuenta”. Es fundamental que la propiedad que estas ofreciendo sea recordada. 

饾懟饾拞饾挀饾拕饾拞饾挀饾拹: El texto debe estar concebido como una sola unidad. Debe estar totalmente referido a la imagen del inmueble que estas ofreciendo. 

饾應饾挅饾拏饾挀饾挄饾拏: La publicidad debe tener personalidad y vitalidad, debe ser persuasiva, hay que lograr que tenga esa chispita logrando algo diferente. 

饾懜饾挅饾拪饾拸饾挄饾拏: De nada sirve usar 饾拡饾拪饾拵饾拵饾拪饾拕饾拰(*), es pr谩cticamente in煤til y menos mentir. A no ser que sea parte de una historia asociada al producto. 

饾懞饾拞饾挋饾挄饾拏: Hay que decir la verdad al principio y seguro que conquistaras un lugar en el cielo, pero lo mejor que pasar谩 es que ser谩s cre铆ble. 

饾懞茅饾拺饾挄饾拪饾拵饾拏: Lo mejor es que sea relevante para no pasar desapercibida, debe ser relevante para la gente antes que sea brillante y magn铆fica por su dise帽o. Aunque eso tambi茅n cuenta. 

饾懚饾拕饾挄饾拏饾挆饾拏: Lo sencillo es entendible. Si uno tiene que esforzarse en comprender lo que se quiere decir u ofrecer, no gana. 

饾懙饾拹饾挆饾拞饾拸饾拏: Si realizaste una publicidad que hoy te da seguridad, quiz谩s ya no tenga vigencia, seguro ya te la copiaron. La innovaci贸n permanente hace la diferencia y para eso de hacer cosas diferentes en forma constante se requiere de valent铆a. 

饾懌茅饾拕饾拪饾拵饾拏: Si la publicidad que has hecho pasa desapercibida, todo el esfuerzo se desecha en el tacho de la basura y seguramente perdiste dinero y tiempo. Por eso hay que destacarse ante el resto. La creatividad es la cosa m谩s pr谩ctica que la persona de negocios puede emplear, sobre todo porque permite ahorrar mucho dinero. 

La creatividad puede dar como resultado m谩s ventas, de una forma m谩s econ贸mica. Ser铆a ir贸nico que lo intangible como lo fresco y originalidad de una publicidad se quiera medir, pero el resultado seguramente que s铆. 

Si pens谩ramos en hacer todo bas谩ndonos en investigaciones, seguramente todos har铆amos lo mismo, pero esto no significa que debemos ser ignorantes ya que nos llevar铆a al desastre. Los datos duros en alguna oportunidad tienden a evitar que pensemos, nos hace sentir que tenemos la respuesta y la respuesta se da cuando uno transpir贸 la camiseta y con los datos uno usa su propio criterio. A veces las investigaciones minuciosas nos pueden encerrar en el pasado y lo mejor es pasar del conocimiento a la idea, los hechos por si mismo no bastan, est谩n ah铆 para dise帽ar una estrategia. 

Imitar no. Centrarnos en un 煤nico mensaje. Si ten茅s alguien que te ayuda en este tema, es hacerle saber lo que hay que expresar, darle toda la informaci贸n que necesite, dale libertad dentro de los carriles de la direcci贸n que se pretende. Las emociones hacen sentir, pero solo los sentimientos llevan a la acci贸n. Tenemos que decirlo de forma que la sienta en las entra帽as del cliente/prospecto. 

Record谩 esto: nadie cuenta la cantidad de veces que pones un aviso, lo que se recuerda es la impresi贸n que dejas. Nuestro trabajo es simplificar. 

Es hora de revelar que estos conceptos pertenecen a Bill Bernbach considerado uno de los padres de la publicidad. 

馃摎馃懇‍馃帗馃‍馃捇馃す♟馃幆馃摪 

(*) 岫溼祪刷岬椺祲恕恕岬冣伩岬: 岬食岬樶稖岬 


饾懌饾拏饾拸饾拪饾拞饾拲 饾懞饾拏饾拸饾拝饾拞

viernes, 11 de febrero de 2022

饾應饾挅饾拏饾拸饾拝饾拹 饾拤饾拏饾拑饾拲饾拏饾拵饾拹饾挃 饾拝饾拞 饾挄饾挀饾拏饾拑饾拏饾拫饾拹 饾應饾拹饾拲饾拏饾拑饾拹饾挀饾拏饾挄饾拪饾挆饾拹.

 Muchas veces nos encontramos en algunas encrucijadas, como cuando muchas personas llegan a uno por diversos canales y generan una presi贸n enorme. La cantidad de comunicaci贸n por medios electr贸nicos, WhatsApp, E-mail, llamadas constantes a toda hora, te termina agotando. Quiz谩s sea que uno se siente con la necesidad de hacer m谩s, avanzar m谩s, tratando de cumplir con el d铆a tratando de ser la soluci贸n del equipo o los colaboradores externos, sin darnos cuenta que nos falta el ox铆geno para seguir respirando. Quiz谩s 茅sto sea la voz interior que grita cuando estamos sobre exigidos o sobre cargados de acciones colaborativas. 

El avance de la tecnolog铆a hace que estemos m谩s conectados que nunca y que nuestras comunicaciones sean las 24 hs los 7 d铆as de la semana, la exigencia de colaboraci贸n se hace m谩s intensa con colegas y colaboradores internos y externos m谩s que nunca. A tal punto, que un estudio en los EEUU muestra que el 85% de los gerentes pasa su tiempo contestando por medios electr贸nicos, reuniones presenciales y virtuales, como el uso de las llamadas telef贸nicas alcanzando un aumento del 50% en la 煤ltima d茅cada (*). L贸gicamente que el contra punto es que las empresas se benefician, ya sea con una innovaci贸n m谩s 谩gil, logrando un mejor servicio al cliente, m谩s fluides en la colaboraci贸n en la organizaci贸n. Pero tambi茅n 茅sto conlleva un lado oscuro como la falta de tiempo para realizar tareas individuales, reflexionar sobre la toma de decisiones concretas y acertadas. 

Varios estudios se realizaron pensando en esta problem谩tica, para analizarla y lograr soluciones para que las personas puedan implementarlas por su cuenta. Para ello los estudios arrojaron que cuando uno tiene una cultura de trabajo activa, la tecnolog铆a nos invade, la sobre exigencia de las gerencias, los clientes dif铆ciles que nos tocan y de eso s铆 que sabemos, los compa帽eros y colegas ineficientes, son gran parte del problema y para ello las organizaciones se encuentran con desaf铆os muy importantes para solucionar los problemas. Mientras que tambi茅n se not贸 que depende mucho de la mentalidad de las personas y los h谩bitos que tienen, pero son los menos preocupantes ya que las personas pueden solucionar por si solas esos obst谩culos de una forma inmediata con autogesti贸n estrat茅gica. 

Muchas veces estas sobrecargas son producidas por uno mismo, pensando que de esta manera somos 煤tiles y mantenemos nuestra reputaci贸n ante los ojos de los dem谩s. Sera tan as铆? 

Tal vez si eliminamos lo superfluo con horarios pre-establecidos reduciendo colaboraciones innecesarias. Protegerse contra las solicitudes que no est谩n alineadas. Rechazar aquellas reuniones globales que no suman y delegar cuestiones que tengan que ver con el proceso. Aclarar de ante mano que no responder con inmediatez a comunicaciones globales, como no asistir a reuniones de grupos, no significa falta de aprecio o inter茅s. Expresemos nuestras prioridades para que todos sepan lo que se necesita, preguntar a los colaboradores o colegas sobre cu谩les son sus intereses y sus ambiciones, de esta forma podr谩 descubrir oportunidades para poder delegar parte del trabajo. As铆 podemos ver c贸mo involucrar a los dem谩s de una forma activa sobre las tareas sin que recaigan en sus propias listas de tareas y de esta forma delegar. Una forma de que todos sepan que estamos dispuestos a colaborar es fijando un horario determinado con principio y fin, dejando bien en claro que en ese momento damos el 100% de nosotros. 

Tener en claro que se debe realizar un mantenimiento productivo, es l贸gico que para ello debemos tener reuniones bien definidas para no caer en reuniones mal organizadas que generan p茅rdidas de tiempo. Tener un orden del d铆a o circular con anterioridad, tener un informe con el o los temas a tratar para no perder tiempo, como as铆 tambi茅n marcar un horario determinado de participaci贸n. Colocar normas desde el principio es saludable y mejora la relaci贸n del grupo. 

Para terminar, lo m谩s importante es generar una colaboraci贸n estrat茅gica ya que esta modalidad de trabajo no es pasajera, al contrario, llego para quedarse por mucho tiempo. 馃懇‍馃捈馃‍馃捇♟馃毀馃摎 

*(岫溼祾鈦库伩岬夅稖岬椺祲岬 岫溼祾岬愥祼岬掆伩刷) 

饾懌饾拏饾拸饾拪饾拞饾拲 饾懞饾拏饾拸饾拝饾拞



jueves, 10 de febrero de 2022

饾懗饾拏 饾拪饾拵饾拺饾拹饾挀饾挄饾拏饾拸饾拕饾拪饾拏 饾拝饾拞 饾拲饾拏 饾拸饾拞饾拡饾拹饾拕饾拪饾拏饾拕饾拪贸饾拸 饾拞饾拸 饾拞饾拲 饾挃饾拞饾拕饾挄饾拹饾挀 饾拪饾拸饾拵饾拹饾拑饾拪饾拲饾拪饾拏饾挀饾拪饾拹.

Tener en cuenta cu谩les son los objetivos que te ten茅s que trazar con una buena estrategia de negociaci贸n, es lograr la satisfacci贸n de las partes. 

Para ello debemos tener en cuenta las necesidades y poder identificar los intereses, sabiendo c贸mo investigar los posibles procedimientos con un plan adecuado, esto te permitir谩 tener una forma de entendimiento mejorado con las partes. 

Tenemos que tener en cuenta que nuestra funci贸n ha recibido varios cambios en el tiempo y una forma fundamental es fijar objetivos y generar expectativas. Tenemos que comprender que ya no somos la fuente de informaci贸n la que fue suplantada por la tecnolog铆a, hoy busco en Google y despu茅s busco al profesional de confianza para que me guie y me acompa帽e en lograr el objetivo deseado. 

Recordemos que nosotros tenemos la capacidad y el entrenamiento de negociar con varios a la vez, con compradores, vendedores y colegas que participen en la negociaci贸n, hasta en muchas oportunidades tenemos que negociar con los Bancos (oficiales de cuentas, tasadores, etc.). Recordemos que conocemos el mercado, la zona en la actuamos y muchas veces somos el asesor de confianza de esa comunidad, por m谩s peque帽a o grande que sea. 

Muchas veces nos confundimos con que tenemos que hacer cambiar de opini贸n al cliente o influir sobre ellos, pero de eso no se trata, se trata de que el cliente vea las posibilidades, las opciones. Esto nos permite como profesionales lograr objetivos de largo y corto plazo, en el corto realizar una operaci贸n exitosa y sin sobresaltos y de largo mantener una relaci贸n perdurable con las personas que nos permita interactuar siendo su asesor de confianza y que nos recomienden. 

Para que una buena negociaci贸n funcione adecuadamente tendr谩s que tener en cuenta que las expectativas que est茅s generando sean reales y claras, pero lo m谩s importante generar confianza y para ello tendr谩s que prepararte bien, escuchar atentamente lo que necesita tu cliente, generar un clima de confianza y honestidad, ofrecer compromiso, saber buscar opciones, por eso lo mejor es preparase muy bien antes. 

Para esto tengo una frase que la reitero siempre que puedo: “Las batallas se ganan por su preparaci贸n y no por la acci贸n heroica de un soldado”, no es m铆o, lo tome de un libro que se escribi贸 500 a帽os antes de Cristo. (Sun Tzu). 

Para que se logren los objetivos es importante dejar las cosas claras desde el principio, demostrar que se est谩 actuado de buena fe, esto es muy importante ya que siempre se dice que los primeros cinco minutos son los m谩s importantes. Dejar muy claro que nuestro objetivo es que todos ganen tanto ellos como nosotros, generar un plan de ruta donde todas las partes se comprometan a lograr el objetivo deseado y enumerar algunas reglas para que todo sea claro y preciso. Ante la adversidad construye un puente de oro para que no se corte y lo mejor que podes hacer es tener tu propio MAAN (La mejor alternativa a un acuerdo negociado). Pero como siempre digo hay cosas que quedaran para otro cap铆tulo. 馃懆‍⚖️馃搼⚖️ 

饾懌饾拏饾拸饾拪饾拞饾拲 饾懞饾拏饾拸饾拝饾拞



mi茅rcoles, 9 de febrero de 2022

饾懡饾拹饾挃 饾挌 饾挄饾挅 饾拞饾拵饾拺饾挀饾拞饾挃饾拏 饾拸饾拞饾拕饾拞饾挃饾拪饾挄饾拏饾拸 饾拻饾挅饾拞 饾拤饾拏饾拑饾拲饾拞饾拵饾拹饾挃 饾拝饾拞 饾拪饾拸饾拕饾拲饾挅饾挃饾拪贸饾拸.

Creo que es el momento adecuado para que surjan conversaciones sobre la inclusi贸n y diversidad, adoptando un enfoque centrado en las personas. No se trata de pensar solo en n煤meros, se trata de pensar en las personas. Si pensamos en la narraci贸n veremos que es una de las experiencias humanas mas universales que existe, ella nos permite mirar a trav茅s de nuevos lentes, nos brinda una oportunidad. 

En este tiempo vemos que las conversaciones sobre la inclusi贸n van en aumento. Sucesos convergentes como la pandemia y los asesinatos de Teylor y otros como George Floyd y Ahamaud Arbery; cr铆menes que se gestan con odio racial y religioso; as铆 como el estancamiento del progreso de las mujeres en distintas empresas, aunque en algunos estamentos est谩n creando un despertar de varias organizaciones. ¿Pero este tipo de conversaciones se traducen en resultados reales? ¿Y qu茅 tipo de impacto real generan? Me centre en ejemplos no locales para que no se empa帽e el lente y podamos ver mejor el concepto. 

A pesar de los esfuerzos de las empresas en generar inclusi贸n dando puestos jer谩rquicos, se ve que no se consiguen los resultados esperados, dado que lo que se persigue no es un resultado matem谩tico ya que todo es medible y analizable, en realidad lo que se espera en la zona laboral inclusiva, es tomar conciencia, conexi贸n, empat铆a y lograr un respeto mutuo. 

Cuando pensamos en crear entornos mas consientes y despiertos para conseguir n煤meros satisfactorios, 茅stos no inspiran al cambio de comportamiento de la organizaci贸n o las personas, pero s铆 transforman las historias personales y las personas, esas historias personales entre grupos inspiran y generan mejores rendimientos, mucho m谩s que las mon贸tonas historias de un jefe. 

Muchas veces cuando pensamos que las historias deben empezar por la jefatura es un error, esto no significa que los lideres no tengan cosas valiosas que transmitir, de lo que se trata es de conocer las historias que tienen que contar los compa帽eros. No hace mucho tiempo una nota de una revista acad茅mica de los EEUU (Academy of Management) ha demostrado que las personas reci茅n incorporadas a una empresa prefieren escuchar historias de compa帽eros que de los propios lideres y esto depende de la gerencia o los l铆deres que permitan ese intercambio de informaci贸n. 

Hace algunos a帽os formaba parte de un equipo multidisciplinario en busca de un bien com煤n. La persona que nos hab铆a convocado incorporaba a parte de su fuerza laboral para que nos escucharan y vieran c贸mo nos desenvolv铆amos. Una buena forma de que los colaboradores participen en reuniones futuras con aportaci贸n de ideas generando alg煤n tipo de soluciones puntuales. En parte ese pensamiento ten铆a raz贸n de ser, ya que el equipo era excelente. En una de sus alocuciones ped铆a que se opinara sobre lo que se estaba tratando sin dejar que varias personas que levantaban las manos eran pasadas de largo. Luego de esto fuimos a almorzar y le pregunt茅 por cada una de esas personas que hab铆an levantado la mano y no tuvieron participaci贸n, a lo cual el jefe tenia una descalificaci贸n permanente de cada una de ellas, sin saber que esas personas le manten铆an sus persianas levantadas todos los d铆as y de las cuales todos pod铆amos aprender ya que ellos estaban en el frente de batalla, mientras algunos est谩bamos c贸modos sentados en espl茅ndidos sillones. 

Cuando las personas escuchan historias se sienten representadas, se generan v铆nculos con conversaciones matizadas las cuales impulsan los cambios. Es una herramienta valiosa la que permite tener perspectivas diferentes lo que puede generar un efecto positivo verdadero y aumentar la motivaci贸n internas de las personas sin generar prejuicios previos. 

Algunos tips: 

 a- Crea espacios para contar historias. 

 b- Lleva la mentalidad de un principiante. 

 c- Recibe las historias con empat铆a y calidez. 

 d- No le pidas a los narradores veracidad cient铆fica de sus dichos. 

e- Agradece por haber compartido sus historias. 

Despu茅s de un tiempo pregunta si se sienten c贸modos y si consiguieron un espacio para ser escuchados.

Esto lograra que tu equipo se consolide y genere v铆nculos que superen lo econ贸mico y aumente el sentido de pertenencia. 馃懆‍馃捈馃捇馃摉馃棧馃懇‍馃捈 

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 A la hora de invertir en real estate existen algunas preguntas y las m谩s frecuentes que surgen del an谩lisis del riesgo con relaci贸n a la rentabilidad son:

a) Qu茅 relaci贸n existe entre el riesgo y rentabilidad? 

b) C贸mo evaluamos el riesgo entre dos opciones? 

c) C贸mo lo cuantificamos? 

Una de las cosas que deber铆amos tener en cuenta antes de empezar, es saber los distintos retornos del sistema financiero, como ser: el retorno mensual promedio, la suma de los desv铆os respecto al promedio y el desvi贸 est谩ndar. 

Si pensamos como analizar el apalancamiento financiero sobre dos proyectos de inversi贸n, A y B. Veremos que al analizar de forma simple es como ver una pel铆cula de blanco y negro, mientras que si le ponemos un poco de an谩lisis financiero se ver谩n los negocios de otra forma, se transforman en una pel铆cula de color y con sonido Dolby Stereo. 

Saber asesorar adecuadamente es nuestra funci贸n. 

Record谩 que ser buena persona es una condici贸n fundamental, pero si sabe asesorarte al momento de invertir parte de tu equity, mucho mejor. 馃馃徎‍馃捇馃懆‍馃彨馃懆‍馃帗馃搱馃搳 


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