𝗦𝗶𝘀𝘁𝗲𝗺𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝗔𝗕𝗖 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝘀𝗲𝗿𝘃𝗶𝗰𝗶𝗼 𝗶𝗻𝗺𝗼𝗯𝗶𝗹𝗶𝗮𝗿𝗶𝗼.

 

Hace unos días estaba conversando con algunos amigos, parte se dedican a otra actividad y otros pertenecen a esta profesión. En la charla, como era de esperar, en algún momento se mencionaría el tema de costos. Los que estaban trabajando en empresas conocen muy bien el costeo basado en actividades (ABC) y otros están en la luna de valencia. En esta conversación que no era una reunión de trabajo, ni parte de un equipo multidisciplinario, salieron algunas cosas, como el saber de qué forma analizan los costos. La charla fue muy interesante y me llevo a la conclusión de que de alguna manera debía tratar de hacer una nota para contar como poder utilizar el sistema de asignación.

En una empresa inmobiliaria de servicios inmobiliarios, la contabilidad analítica utiliza diversos sistemas para asignar los costos indirectos (como el alquiler de la oficina, salarios administrativos, marketing y suministros) que no se puede rastrear directamente a una sola propiedad o a un solo proyecto. Estos sistemas nos permiten determinar la rentabilidad real de cada línea de negocio, como la intermediación en la compra venta, los alquileres o simplemente en la gestión de activos.

Miremos los principales sistemas de asignación:

Costeo basado en actividad (ABC): Asignamos los costos indirectos a las actividades que consumen recursos (como, la atención al cliente o a la gestión de contratos) y luego a los servicios inmobiliarios finales.

Utilizar inductores de costo (cost-drivers) específicos, como el número de visitas que se realizan o la cantidad de contratos que redactamos.

Método de tasa general única: Pensar en aplicar un único porcentaje o tasa fija sobre una base común (como el costo directo total de la operación o las horas de mano de obra utilizadas) para distribuir todos los gastos generales.

Método de centro de costo (Tasa Múltiple): “Acotación aparte, esto me hace acordar a un profesor que tuve el Dr. Givone”. Sigamos.

Dividamos la inmobiliaria en departamentos (Ventas, Administración, Mantenimiento) y distribuyamos los costos indirectos primero a estos departamentos para luego asignarlos a los servicios específicos basándonos en su uso real.

Asignación proporcional a los ingresos: Debemos distribuir los costos generales según el volumen de ventas o ingresos generados por cada departamento o propiedad. Por ejemplo, si el área de ventas nos genera el 60% de los ingresos, absorbe el 60% de los costos de oficina.

Criterios y bases de reparto comunes: Para aplicar estos sistemas se utiliza métricas que reflejan el beneficio recibido por cada servicio.

a)       Horas de trabajo: Muy útil para servicios intensivos en personal, como asesoría legal o comercial.

b)      Metros cuadrados: Comúnmente utilizado para repartir gastos de limpieza, seguros o mantenimiento de local físico.

c)       Porcentaje sobre costos directos: Se añade un margen porcentual fijo a los costos directos de cada proyecto inmobiliario.

 ¿Cuál es la importancia en el sector inmobiliario?

La correcta implicación de estos sistemas premie a las empresas:

1)      Fijar precios competitivos: Al conocer el costo real total, incluyendo la infraestructura necesaria para operar.

2)      Evaluar la viabilidad: Ayuda a decir si mantener o descontinuar líneas de negocios poco rentables una vez absorbidos los gastos de nuestra estructura.

3)      Cumplimiento tributario: Esto es especial para aquellos que superan ciertos umbrales de facturación y deben llevar registros de inventario y costos muy detallados.

 Implementar el modelo de Costeo Basado en Actividades (ABC) para un equipo de gestores de propiedades permite transformar gastos generales (como alquiler de oficinas o salarios administrativos) en costos precisos asignado a cada propiedad o cliente según el esfuerzo real que demanda.

A diferencia del método tradicional que reparte costos por volumen, el ABC reconoce que gestionar un edificio antiguo con muchas incidencias consume más recursos que un local comercial nuevo, aunque generen los mismos ingresos.

Pasos para la implementación en gestión inmobiliaria:

a)       Identificar las actividades claves: Desglosemos el trabajo del equipo en tareas específicas:

1)      Comercialización: Publicación de avisos, muestras de propiedades.

2)      Administración: Cobro de alquileres, pago a proveedores (personas físicas o jurídicas).

3)      Mantenimiento: Coordinación de reparaciones, visitas técnicas.

4)      Legal: Redacción de contratos, gestión de morosidad.

b)      Agrupar los recursos (Cost Pools): Reanudamos todos los costos indirectos que deseamos repartir:

1)      Sueldo de gestores y personal administrativo.

2)      Software de gestión inmobiliaria (CRM).

3)      Gastos de movilidad y oficina.

c)       Seleccionemos los inductores de costo (Cost Drivers): Determinemos qué medida refleja mejor el consumo de cada actividad:

1)      Para comercialización: Número de visitas realizadas por propiedad.

2)      Para administración: Cantidad de facturas o recibos procesados.

3)      Para mantenimiento: Numero de ordenes de trabajo o reportes de incidencias.

4)      Para legal: Horas dedicadas a resolución de conflictos.

d)      Calculemos la tasa de inductor: Dividamos el costo total de la actividad entre el volumen total del inductor. Ejemplo: Si la actividad de mantenimiento cuesta 5.000 al mes se gestionaron 100 incidencias, la tasa es de 50 por incidencia.

e)      Asignemos el costo a las propiedades: Apliquemos la tasa según el uso real de cada propiedad. Supongamos que una propiedad “A” con 5 incidencias recibirá un cargo de 250, mientras una propiedad “B” con 1 incidencia solo recibirá un cargo de 50.

Beneficios del modelo en el sector

a)       Rentabilidad por cliente: identifiquemos que propietarios o edificios consumen demasiado tiempo del equipo y resultan poco rentables tras descontar los costos operativos.

b)      Optimización de Procesos: Al medir las actividades, se detectan cuellos de botella. Un ejemplo, el excesivo tiempo en cobros manuales.

c)       Precios estratégicos: Permite cobrar honorarios diferenciados basados en la complejidad técnica o administrativa de la propiedad. No confundir, estos honorarios con los regulados por el Colegio Profesional.

 Para una mejor comprensión realicemos un sencillo escenario para una pequeña inmobiliaria que administra activos: Departamentos residenciales (mucho volumen, baja complejidad y Locales comerciales (poco volumen, alta complejidad legal y técnica).

1er. Paso: Definiremos los costos indirectos (Recursos)

Imaginemos que nuestra oficina tiene unos gastos mensuales de 10.000, que incluyen:

a)       Sueldos del equipo administrativo: 7.000

b)      Sistemas (Software inmobiliario/CRM): 2.000

c)       Gastos de oficina (luz, internet, alquiler): 1.000

2do. Paso: Identificamos actividades y sus Cost-Drivers (Inductores)

Dividimos esos 10.000 en las actividades que realmente realiza el equipo:

Actividad	Costo Asignado	Inductor de Costo (Driver)	Cantidad Total del Inductor
Atención de Incidencias	$4.000	# de Órdenes de Reparación	80 órdenes
Gestión de Cobros	$3.500	# de Recibos Emitidos	200 recibos
Renovación Contratos	$2.500	# de Contratos Firmados	10 contratos

3er. Paso: En nuestra Excel, crea una columna para la tasa: Costos asignados sobre cantidad total.

a)       Tasa incidencias: 4.000 costos asignados / 80 órdenes = 50 por orden

b)      Tasa de cobros: 3.500 costos asignados / 200 recibos = 17,50 por recibo

c)       Tasa Contratos: 2.500 costos asignados / 10 contratos = 250 por contrato

4to. Paso: Asignación de objeto de costo (El caso real)

Ahora pasemos a comparar 2 propiedades para ver cuánto nos cuesta gestionar cada una:

Concepto	Propiedad A (Residencial)	Propiedad B (Local Comercial)
Uso de Incidencias	2 órdenes (100)	8 órdenes (400)
Uso de Cobros	1 recibo (17,50)	1 recibo (17,50)
Uso de Contratos	0 contratos ($0)	1 contrato (250)
COSTO TOTAL ABC	$117.50	$667.50

Ahora una pequeña conclusión de lo visto:

Supongamos que a ambos clientes se les cobrará una suma fija por honorarios de 300, sobre un modelo tradicional parecería que los dos son rentables. Pero, sin embargo, el modelo ABC nos revela que el local comercial nos hace perder dinero (367,50 de perdida 17,50 + 250) debido a la alta demanda de mantenimiento y gestión legal.

Entonces para definir el margen de rentabilidad y fijar los honorarios, no existe un número mágico, pero en la sección de gestión de propiedades (donde el activo principal es el tiempo y el conocimiento), se suelen manejar tres niveles estratégicos.

Si tomamos como base los costos ABC (lo que nos cuesta operar), aquí veremos como calcular el precio final:

1ro. Definir el margen según el tipo de activo. Dependiendo de la exclusividad y el riesgo, podemos aplicar esto porcentajes estándar:

a)       Margen operativo estándar escala del 1,5 al 2,5 (esto puede ser remplazado por porcentaje dependiendo la regulación en cada sitio que desempeñe la actividad): Para propiedades de alta rotación y baja complejidad (un ejemplo: departamento residencial estándar). Este es un mercado de volumen.

b)      Margen de especialización escala 3 al 4,5: Para locales comerciales, oficinas, naves industriales. Estos requieres de más conocimiento legal y técnicos.

c)       Margen premium 5 o más: Para gestión de patrimonio de lujo o clientes que exigen disponibilidad 24/7 y reportes personalizados.

Nota 1: Recordemos que estos números son para el ejemplo y se pueden cambiar por porcentajes dependiendo la tarea administrativa de gestión.

 2do. Fórmula de cálculo (Precio de venta).

Para asegurarnos que cubrimos nuestros costos y obtenemos el beneficio deseado, usamos la fórmula de margen sobre el precio:

Nota 2: No multipliquemos el costo por el porcentaje, ya que eso reduce nuestro margen real sobre la venta.

3ro. Aplicamos un ejemplo práctico para ser usado en un cuadro o en un archivo de Excel.

Si aplicamos un 35% de margen sobre una obra nueva tomando como ejemplo los anteriores en la administración.

Propiedad	Costo ABC	Cálculo (Margen 35%)	Honorarios Sugeridos
Residencial	$117,50	$117,50 / 0,65	$180,77
Comercial	$667,50	$667,50 / 0.65	$1.026,92

4to. Validación estratégica

Antes de cerrar algún precio verifiquemos algunos puntos:

a)       Costo de oportunidad: ¿Ése local comercial nos quita tiempo para captar 5 departamento residenciales?  Si fuera así, deberíamos tener un margen mayor.

b)      Precio de mercado: Si los honorarios sugeridos son de 1.026 es mucho más algo que la competencia, debes automatizar actividades (bajar el costo ABC) o justificar el valor añadido.

c)       Margen de Seguridad: Siempre añade un X% adicional para imprevistos de gestión (visitas extras, llamadas fuera de horario, etc.)

 Por último, para decidir entre honorarios fijos (basados en los costos ABC) o comisiones variables (en un porcentaje de alquiler), debemos cruzar el costo operativo con el valor de mercado de la renta.

Aquí tenemos la comparativa aplicada a nuestros dos activos, sumiendo una comisión estándar de 10% sobre el alquiler mensual:

1ro. Comparativa: Fijo vs. Variable

Activo	Alquiler Estimado	Comisión (10%)	Honorario Sugerido (ABC + 35%)	¿Qué conviene?
Residencial	$1.500	$150	$181	Honorario Fijo: La comisión del 10% no cubre el costo operativo + margen.
Local Comercial	$12.000	$1.200	$1.027	Comisión %: Superas tu meta de rentabilidad gracias al alto valor de la renta.

2do. Análisis de los escenarios anteriores

a)       El riesgo del modelo variable:

1)      Si el alquiler es bajo (por ejemplo: un monoambiente de 600), el 10% (60) ni siquiera cubriría nuestros costos ABC (117 del modelo que venimos siguiendo). Estaríamos trabajando a pérdidas.

2)      Si el inmueble queda desocupado, tus ingresos caen a cero, pero tus costos de estructura (oficina, software) siguen corriendo.

b)      La ventaja del modelo fijo (Flat Fee):

1)      Nos protege contra propiedades conflictivas de bajo valor.

2)      Garantiza que cada cliente pague exactamente por los recursos que consume (incidencias, contratos, etc.).

c)       El modelo hibridó (La mejor practica):

1)      Muchos inmobiliarios aplican un mínimo fijo (ejemplo: 10% del alquiler o un mínimo de 150, lo que sea mayor). Esto asegura que siempre cubramos nuestros costos por ABC.

 ¿Cómo decidimos esto?

Para saber cuál nos conviene hoy, necesitamos el ticket promedio de alquiler de nuestra cartera. Si administramos propiedades de lujo, el variable es mucho más lucrativo; si gestionamos volumen de bajo costo, el fijo es vital para la supervivencia.

Para que la comisión del 10% empiece a ser mas rentable que el honorario fijo debemos encontrar el punto de equilibrio (Break-even Point). El objetivo sería el hallar el valor del alquiler donde la comisión del 10% iguala exactamente a los honorarios fijos que calculamos previamente (Costos ABC+35% de margen).

Cualquier alquiler por encima de este valor nos genera un beneficio extra; cualquier alquiler por debajo significa que estaríamos ganando menos de lo que nuestra estructura de costo exige.

A)      Miremos la formula del punto de equilibrio.

Para calcular el alquiler mínimo necesario:

A)      Cálculo para tus dos activos (Casos Reales)

Nota: Modifiquemos valores según tus datos de la zona donde actúes.

Recordemos el ejemplo ante mencionado.

Caso A: Propiedad Residencial

1)      Honorario fijo sugerido: 180,77

2)      Cálculo 180,77 / 0,10= 1.807,70

Interpretación: Si el alquiler de es departamento es menor a 1.807, nos conviene cobrar el fijo.

Caso B: Local Comercial

1)      Honorario fijo sugerido: 1.026,92

2)      Cálculo: 1.026,92 / 0,10= 10.269,20

         Interpretación: Dado que los locales comerciales suelen tener alquileres altos (por ejemplo 12.000), la comisión del 10% suele ser mucho mas rentable que el esquema fijo, compensando el alto costo de gestión (667,50).

3ro. Matriz de decisión para nuestro negocio.

Si el Alquiler es...	Modelo Recomendado	Por qué
Bajo ($500 - $1.500)	Honorario Fijo	La comisión mínima no cubre tus costos de oficina y personal.
Medio ($1.600 - $3.000)	Híbrido	Aseguras un piso de ingresos con posibilidad de ganar más por comisión.
Alto (> $5.000)	Comisión %	Aprovechas el valor del activo para maximizar tu rentabilidad neta.

4to. Recomendación estratégica.

En nuestro contrato de servicios inmobiliarios, es recomendable incluir una cláusula de honorarios mínimos:

Los honorarios de gestión serán del 10% del contrato del canon locativo, con un mínimo mensual de 180 (para residenciales) o 1.000 (para comerciales).

Esto nos permite blindar operaciones de propiedades que dan mucho trabajo, pero pagan poco alquiler.

Para que nuestro sistema de ABC no se quede en el papel y realmente controlemos nuestras finanzas, debemos monitorear estos *4 KPks clave cada mes. Esto indicadores te avisarán si tus costos operativos están comiéndose tu margen de ganancias.

a)       Costos operativos propiedad (COP):

Es el termómetro de nuestra eficiencia. Nos dice cuánto nos cuesta, el promedio, gestionar cada unidad de nuestra cartera.

Advertencia: Si el COP sube, pero el número de propiedades es el mismo, significa que nuestra estructura se esta volviendo pesada o ineficiente.

a)       Ratio de intensidad de actividad (RIA)

Este mide cuántas incidencias o tareas genera cada propiedad. Es vital para detectar clientes que consumen demasiado tiempo.

 

   Advertencia: Un RIA alto indica que tienes propiedades en mal estado o inquilinos conflictivos que están disparando nuestro costo de ABC.

a)       Margen de contribución por contrato (MCC)

Nos indica cuánto dinero real queda en nuestro bolsillo después de pagar los costos operativos de cada gestión.

   Advertencia: si el MCC es negativo o cercano al cero, debemos renegociar los honorarios a un modelo fijo mínimo o rescindir el contrato de gestión.

 

a)       Utilización de la capacidad operativa.

Mide si nuestro equipo esta saturado o si tenemos capacidad para captar más clientes sin contratar a más personas.

Advertencia: Si estamos al 90%, necesitamos automatizar procesos (como el cobro) antes de captar mas propiedades, o nuestros costos indirectos saltarán al tener que contratar más personal.

Resumen para nuestro tablero de control (Dashboard)

KPI	Objetivo Ideal	Acción si falla
Costo por Propiedad	Mantenerlo estable o a la baja	Automatizar tareas repetitivas.
Incidencias por Propiedad	Menos de 0.5 al mes	Mejorar el mantenimiento preventivo.
Margen Neto	Mínimo 25%	Aumentar honorarios o bajar costos fijos.
Capacidad de Equipo	75% - 80%	Si es < 50%, ¡sal a captar clientes!

Para finalizar recordemos que esto es de forma orientativa y su aplicación dependerá de las condiciones que tengamos en particular cada uno en la zona donde desempeñamos nuestra actividad, teniendo en cuenta las normativas y las legislaciones vigentes o las regulaciones de cada colegio profesional.

*Los 4 KPIs de marketing esenciales para medir el rendimiento incluyen el Costo de Adquisición de Cliente (CAC), el Retorno de Inversión (ROI), la Tasa de Conversión y el Valor de Vida del Cliente (CLV). Estos indicadores permiten evaluar la rentabilidad, la eficiencia de las campañas y la fidelidad del cliente de manera integral.

Por: Daniel Sande

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𝑳𝒂 𝒊𝒎𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒓 𝒖𝒏 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒑𝒐.

 

Conversando con unos colegas amigos destacábamos lo importante que era formar equipos. Por lo que me hizo pensar en esto de la formación, el rol que deben tener y como formarlos.

Muchas veces, escucho que tienen equipos o que lo necesitan para tener más tiempo libre.

Entonces: Más colaboradores significa más transacciones y más transacciones significa más ingresos y más ingresos significa más libertad. ¿Esa es la lógica?

Supongamos que tenemos 5 o 6 personas que dependen de nosotros y uno que se destaca para cerrar negocios cuando no estamos, como podría ser un vendedor estrella que se ve tentado en trabajar por su cuenta. En esta etapa vemos que los ingresos brutos por comisiones son super altos, casi en el mejor de los ideales. Pero, lo que nos queda o retiramos, en cambio no lo es.

Parece que algo no está funcionando bien.

¿Qué nos pasó? Creamos ingresos del equipo sin tener en cuenta o haber construido la parte financiera subyacente. Cuando se nos genera esta brecha entre estas 2 cosas es donde los líderes de los equipos se ven perjudicados.

Seguramente lo que omitimos es el lanzamiento.

En nuestro sector es común vender los equipos, como si esto fuera la clave del crecimiento.

Prometemos más colaboradores, más operaciones y más ingresos. Y vemos que pasamos de la producción al liderazgo.

Lo que no dice esta presentación que hacemos es omitir que cuando sumamos personas, el perfil de riesgo cambia por completo.

Ya no pasamos a ser responsable sólo de nuestra propia producción, sino también del personal que tenemos a cargo. Estamos asumiendo gastos generales que existen independientemente de si cerramos o no las operaciones. Cuando nos encontramos que el crecimiento de nuestro equipo se basa en el volumen en lugar del margen, una cantidad mayor de operaciones puede, de hecho, generan menos ingresos netos al líder del equipo, digamos, nosotros. Nuestros costos fijos son más altos, los ingresos están más concentrados y nuestra exposición a la caída del mercado es la más alta que nunca, incluso todavía más que cuando trabajamos solos.

¿Esto sería motivo para no tener o formar un equipo? No, es motivo para formar un buen equipo, pero con los ojos bien abiertos.

Algunos puntos de presión que erosionan la rentabilidad de los equipos:

A)      Aumento de los gastos: Recordemos que cada capa que sumamos o añadimos al soporte del equipo tiene un costo. Se puede incluir niveles de comisiones, salarios de los administrativos, suscripciones o soporte en tecnología, espacios de oficina, seguros, marketing, etc. Los equipos bien gestionados obtienen beneficios y márgenes en porcentaje interesantes sobre los ingresos brutos que tenemos, si es que hablamos de equipos muy bien gestionados. Lógicamente la cifras que arrojan los ingresos parecen muy buenas. Pero los números de los beneficios nos cuentan otra historia diferente.

B)      Los riesgos en la concentración de ingresos: Casi siempre en los equipos hay pocas personas que generan la mayor cantidad de ingresos y cuando una de esas personas se va (es algo común), no lo percibimos como un reemplazo de personal, sino como una emergencia financiera y de quita de tiempo personal.

C)      La trampa del empleador: Cuando mutamos de ser corredores individuales a liderar un equipo, asumimos obligaciones y expectativas sobre los beneficios sobre otras cosas más. La carga administrativa y legal que nos implica tener colaboradores es real y se refleja en algo simple como en el cálculo de los honorarios.

D)      Sin salida, no hay activo: Hay dos errores comunes que cometen los equipos es generar muchos negocios a través de nosotros y crear sistemas difíciles de transferir. Pensemos que si la marca es el líder (nosotros), el equipo no tiene valor de venta y en este caso se ve que la mayoría de los equipos no sobreviven a sus fundadores, porque no se toma en cuenta o se planifica el momento que llegue la sucesión del mando o el momento del retiro del líder.

 Lamentablemente muchas veces aprendemos a la fuerza. Vivimos pagando las cuentas, cubrimos los gastos operativos, también incrementamos los ingresos. Pero mayormente no pensamos en nuestro salario, aunque sea abonándonos un salario mínimo de nuestro negocio, aunque le hayamos dado todo. También tenemos que tener en cuenta que alguna vez debemos cobrar lo que valemos por nuestras capacidades.

Tengamos en cuenta que altos ingresos por honorarios brutos, no significa, ni equivale a una buena salud financiera. Pensemos que lo más saludable es tener en cuenta, que lo que nos lleva de forma constante, sostenible por cada mes tras mes.

Ahora veamos cómo podemos hacer para deducir los riesgos de nuestro equipo.

Pensemos en algunos puntos de partida cómo conocer nuestro margen real.

Ingresos totales del equipo deduciendo comisiones, gastos generales y un salario para nosotros según el mercado. Si la cifra es baja o negativa, significa que tenemos problemas de estructura y no de producción.

Tratémonos primero como a un empleado: Paguémonos un salario fijo inclusive antes de pagar cualquier cosa. Este es el principio fundamental, existe un método o metodología llamada Profit First que invierte la formula tradicional de los ingresos menos los gastos que es igual a las ganancias, a ingresos menos nuestro salario es igual a lo que hay disponible para los gastos. Si nuestro equipo no puede mantener un salario real para nosotros, el equipo jamás podrá mantenerse.

Diversifiquemos nuestros productores:  Si que se vayan dos personas puede poner en jaque nuestro negocio, ojo porque ahí hay un riesgo de depender demasiado de pocos. Armemos un equipo de respaldo y dejemos todo bien documentado para que la empresa siga funcionando, aunque alguien clave (incluso nosotros) no esté.

Construyamos algo transferible: Esto nos permite una verdadera opción de salida, como ser: sistemas, procesos claros y documentados, una marca que no dependa de nuestras relaciones solamente. Pensemos que sin esto no tenemos una empresa productiva, sino que tenemos un empleo con grandes gastos generales y muchos colaboradores que dependen de nosotros.

Los equipos todavía pueden crear libertad: Tengamos en cuenta que la libertad no viene únicamente de sumar colaboradores. Proviene de la construcción de estructuras adecuadas para que nos respalden.

Los inmobiliarios que realmente logran libertad financiera con sus equipos tienen algo en común: No sólo reclutan bien, también se toman los números muy en serio. Saben cuánto ganan de verdad, se pagan primero y piensan en su salida desde el día uno (aunque parezca lejana).

Si estás construyendo algo grande, asegúrate de que tu estructura financiera esté a la altura de los acontecimientos.

Por: Daniel Sande

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