Veamos de qué se trata esto. Digamos que la piedra de toque que utiliza en el razonamiento de Bowman es el valor que el cliente le da u otorga a un producto (o servicio) por el precio que paga por él. Un cliente comprará el producto o servicio que le ofrezca una utilidad superior de entre todos los productos disponibles o bien el que, ofreciendo lo mismo con características similares, tenga el menor precio. Esto está definiendo dos dimensiones: valor y precio.
Estas dos dimensiones sugieren un plano en el que ubicar el producto o servicio y como también a sus competidores para tener, en un golpe de vista, una idea de la posición competitiva. Bowman denominó a este plano la matriz del cliente, y definió posiciones características en la misma posición. Cada posición representaba una estrategia competitiva y, por definirse gráficamente como un “reloj”, la matriz del cliente se ha popularizado como el reloj estratégico de Bowman. Se dice que las distintas estrategias del reloj de Bowman son las que de alguna manera revisan o corrigen el concepto de Michael Porter de que hay que optar por una y sólo una estrategia competitiva. ¿Será así?
A continuación, veremos y trataremos de explicar el gráfico
del reloj.
Estrategias basadas en el precio:
Próximas al liderazgo de costos, en especial la Nr.2 que mantiene
niveles aceptables de calidad percibida.
Opción 1 implica precio bajo y percepción baja, por lo que nos
dirigimos a segmentos sensibles al precio. Esto generaría posible guerra de
precios.
Estrategias basadas en agregar valor:
Opciones 4 y 5. La 4 con precio competitivo y alto valor agregado,
dirigiéndose al mercado general. La opción 5 con mayor grado de especialización
se dirige a un sector concreto.
Opción 1 implica precio bajo y percepción baja, por lo que
nos dirigimos a segmentos sensibles al precio. Esto también podría generar posible
guerra de precios.
Estrategias híbridas:
Sería la opción 3, un híbrido entre diferenciación y costos
bajos. Consistiría en proveer productos con alto valor añadido y precios relativamente
bajos. Ejemplo de una cadena extranjera: (IKEA).
Es viable si se pueden obtener volúmenes más altos que la Competencia.
Estrategias equivocadas:
Opciones 6 y 7 deberían ser el prototipo de estrategias
destinadas a fracasar. Precios altos con valor agregado medio o bajo, por lo
que la demanda buscara otros productos.
La opción 8 con reducción de valor agregado podría ser
viable para una empresa que desea recuperar margen a costa de perder paulatinamente
su imagen, estrategia no viable a largo plazo.
𝑫𝒂𝒏𝒊𝒆𝒍 𝑺𝒂𝒏𝒅𝒆
